Gezondheidszorg
Enterprise Excellence Sociaal kapitaal en Organisatie

‘See bridges where others see holes.’

'Serendipity'
Gert Linthout

Prof. Marc Noppen: “Als pneumoloog behandelde ik regelmatig klaplongen: de oorzaak hiervan is de aanwezigheid van lucht in de normaal luchtledige borstholte. Sinds decennia werd dit behandeld door het inbrengen van een dikke plastic afzuigtube tussen twee ribben, tot in de borstholte. Een effectieve maar pijnlijke behandeling, die werd ontwikkeld tijdens de Koreaanse oorlog voor het leegmaken van klaplongen in een veldhospitaal. Toen ik ’s avonds na een ingreep met een collega een drankje nuttigde, bedacht ik plots: waarom gebruiken we geen dun rietje om klaplongen te behandelen? Een stuk veiliger en minder pijnlijk voor de patiënt. Ik overtuigde met veel moeite een 10-tal collega’s om het uit te testen.”

Het was één van die studies die geleid hebben tot het wereldwijd  aanpassen van de guidelines voor de behandeling van klaplong.

Van de ontdekking van Amerika door Columbus, via de ontdekking van penicilline door Fleming, de ontdekkig van de zwaartekracht door Newton, tot de ontdekking van de post-it door Art Fry : allemaal “toevallige” vondsten. Of toch niet?

Serendipitous innovations” have one important characteristic: they are made by individuals able to “see bridges where others see holes” and connect events creatively, based on the perception of a significant link.

Serendipity as a ‘strategic advantage’

Vermoed wordt dat meer dan 90% van de disruptieve innovaties geboren worden uit serendipiteit, en niet uit voorspelbaar en verantwoordbaar onderzoek. De term ‘serendipiteit’ werd in 1754 voor het eerst gebruikt door Horace Wolpale, toen hij bij een onverwachte ontdekking referereerde aan het Perzische Sprookje “The Princes of Serendip”: de 3 prinsen deden continu ontdekkingen, door toeval en scherpzinnigheid, van dingen waar ze niet naar op zoek waren.

In business context heeft dit implicaties van strategisch belang: Napier and Vuong definiëren ‘serendipity’ als een strategisch voordeel om creativiteit binnen de organisatie aan te boren. Ook Mintzberg benadrukt het belang van innovatie en ‘emergent strategy’ doorheen alle lagen van de organisatie, als een complement voor ‘deliberate strategy’, bewust bepaald door top management. Ikujiro Nonaka linkt het er het succes van een aantal Japanse bedrijven aan: de erkenning  van managers van de ‘toeval factor’ bij innovatie enerzijds, en het verspreiden en testen van de vaak subjectieve inzichten en intuïtie van medewerkers doorheen het hele bedrijf anderzijds. Een ervaring die Thomas De Groote, Yoshi Brian Kawabata en Gert ook persoonlijk hadden in Japan: ze maakten er een onconventioneel filmpje over in het Lock-up Café in Tokyo (zet het volume niet te luid :)).

In 2012, op rondreis doorheen Japan, bezochten we o.a Nerima General Hospital. Dr. Shuhei Iida, general manager, deelde hun inzichten over 20 jaar kaizen en innovatie denken. Zijn belangrijkste boodschap: het is onze taak als leiders en managers om een klimaat te creëren waarin we onszelf en medewerkers continu in vraag stellen. Dit geldt zowel voor kleine verbeteringen als grote innovaties (waar toeval vaak een rol speelt). Dit is een belangrijke karakteristiek binnen Oosterse leiderschapsstijl: de nederigheid waarmee we naar deze doorbraken kijken, het besef dat innovatie het gevolg is van 3 zaken: ‘leren kijken’, ‘scherp denken’ en ‘snel en efficiënt handelen’. Dat is de reden waarom 2/3e van de organisatietransformaties wereldwijd falen: management boeken beschrijven succesverhalen en succesvolle leiders, niet het onderliggend systeem, leiderschap en organisatiegedrag dat ervoor zorgt.
Gert Linthout

Serendipity is a capacity: 4 tips how to build it

Hoe kan je ‘serendipiteit’ als organisatiecapaciteit opbouwen? Uniek is de overtuiging dat je ‘serendipity’ skills en klimaat kan creëren, eerder dan op de individuele doorbraken zelf te focussen. Enkele tips:

  1. Creëer een ‘xenofiel’ klimaat: onderzoek van Merton & Bart toont aan dat volgende zaken van belang zijn: vrije associatie, openheid en alertheid voor wat nieuw en vreemd is (xenofilie), net als een sociaal milieu dat dit mogelijk maakt en bevordert. Als leidinggevende heb je de unieke mogelijkheid om grenzen te stellen of te relaxeren, om een omgeving te creëren waarin fouten maken mag en gestimuleerd wordt. Welk gedrag stimuleer jij in je organisatie? Focus je je appreciatie op degenen die een succesvol idee hadden, of op degenen die een klimaat creëren waar dit mogelijk is? Ga je naar de vloer om vragen te stellen en ideeën te toetsen? Ben je zoals een kind, nieuwsgierig en vol verbeelding? Toon je zelf ook kwetsbaarheid?  Ben je open over de fouten die je maakt? Grote kans dat er een cultuur ontstaat waar openheid, nieuwsgierigheid en durf centraal staan;
  2. Kijk over het muurtje: kijk buiten je organisatie, ook buiten je sector, vaak vind je daar ‘unieke combinaties en inzichten’. Ga op zoek naar de patronen, systemen en gedragingen die een bepaalde innovatie verklaren, eerder dan deze te kopiëren. Pas op voor “benchmarking”: het heeft de neiging om creatief denken tegen te gaan;​
  3. Breng ‘de uitdagende organisatie’ naar het volgende niveau: ‘5x why’ is misschien wel de meeste eenvoudige, maar ook meest krachtige techniek binnen lean leadership. Het zet elk individu aan het denken, stel continu de status quo in vraag op alle niveaus van de organisatie. Echter, waar continu verbeteren voor 80% is gericht op het eeniders eigen werkdomein, stimuleer je medewerkers en jezelf om structureel buiten het eigen werkdomein inspiratie op te doen. Dat kan door co-working spaces te creëren, op netwerking events aanwezig te zijn, door cross-functionele gemba walks structureel te embedden, door jobrotatie structureel in te bedden in je organisatie, door co-creatie sessies met klanten te organiseren… Sommige organisaties zoals Zappos gaan nog een stap verder en hertekenen hun (silo) structuur naar een zelfsturende logica zoals Holacracy. Zo bouwen ze autonomie en challenge in het dagelijkse werk van elke medewerker;
  4. Gebruik competitive intelligence: creëer een strategische proces om actief op zoek in de buitenwereld naar informatie over producten, klanten, concurrenten en elk aspect van de omgeving die een leadership team nodig heeft om belangrijke beslissingen voor de organisatie te nemen. Competitive intelligence wordt beschouwd als belangrijk element in Ben Gilad’s Blindspots Analysis;

Trek je stoute schoenen aan

Prof. Noppen: “Ik heb heel veel geleerd door over het muurtje te kijken en pas het nu ook dagelijks toe in mijn management-leven. Voor mij betekent ‘serendipity’ het beheer van de toekomst. Ik pleit voor meer durf, “just-do-it” mentaliteit en dit dan combineren met een gezonde dosis domeinkennis en expertise. Ga je zo ook op je bek? Ongetwijfeld, maar het is de enige weg. Zoals Winston Churchill zei: “Success is stumbling from failure to failure without losing enthousiasm”.

‘Stout zijn’ heeft een onze maatschappij een negatieve bijklank gekregen, het betekent ‘ongehoorzaam’ of ‘ondeugend’. Nochtans, de oude betekenis is ‘moedig zijn’.

Laat ons wat vaker stout zijn. Laat ons durf tonen, vaak mislukken en blijven proberen.

Wat ga jij morgen voor stouts doen? Laat het ons weten.

Over de auteurs:

Prof. Dr. Marc Noppen has specialized in pneunomology and is CEO of the University Hospital of Brussels.

Gert Linthout is business consultant at Möbius since 13 years, mainly focusing on operational excellence in industry and healthcare organizations. Both have worked together in this domain and share a passion for leadership, innovation and the… unexpected.

Referenties en aanbevolen literatuur:

  • Napier, Nancy K. and Vuong Quan Hoang. “Serendipity as a strategic advantage?” Strategic Management in the 21st Century; edited by Timothy J. Wilkinson., 2013, 1, 175–199.
  • Mintzberg. “Five Ps for strategy” in H. Mintzberg, J. Lampel, J.B. Quinn and S. Ghoshal “The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases”, 4th ed., Prentice Hall, 2003, p.5
  • Ikujiro Nonaka. p. 94 November–December issue of Harvard Business Review.
  • Barber, Robert K. Merton and Elinor (2006). The Travels and Adventures of Serendipity: A Study in Sociological Semantics and the Sociology of Science. Princeton, NJ: Princeton University Press. pp. 1–3. ISBN 0691126305.
  • Gilad, Ben (1994). Business Blindspots (First ed.). UK: Irwin-Probus.
  • Pneumothorax: http://www.fairview.org/healthlibrary/Article/88979

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Gert Linthout