Industrie
Enterprise Excellence Supply Chain Management Duurzaamheid

Hoe bedrijfswaarde maximaliseren?

Voor mij stond waarde altijd voor financiële maximalisatie op lange termijn, terwijl er tegelijkertijd een maatschappelijk hoger doel ondersteund werd.  Maar laten we opnieuw beginnen, welke zijn de bepalende factoren van waardecreatie?
Jonas Hatem

Vorig weekend, tijdens een diner met oude vrienden, ging het gesprek op een bepaald moment over werk. En plots hadden we het daarbij over de waarde van organisaties en wat waarde creëert. Waarschijnlijk omdat een vriend zijn bedrijf in levensmiddelen gestaag aan het uitbouwen was en een andere vriend intussen de eerste stappen had gezet om zijn bouwfirma te verkopen. Allebei hadden ze 20 tot 35 personen in dienst, allebei waren ze samen met hun broer eigenaar van de zaak en allebei voldeden ze volledig aan het profiel van een kmo-ondernemer. Ze hadden een product ontwikkeld en wisten hoe ze daar geld mee moesten verdienen.

Ik besefte dat ze anders over waardecreatie dachten dan ik. Voor hen had waarde te maken met het feit dat hun zaak verenigbaar was met hun privéleven. Hun onderneming maakte het mogelijk om het leven te leiden dat ze wilden. Terwijl voor mij, als buitenstaander, waarde altijd al om financiële maximalisatie op lange termijn had gedraaid, terwijl er tegelijkertijd een maatschappelijk hoger doel ondersteund werd.  Laat ons even het laatste vergeten en ons buigen over het eerste. Welke zijn de bepalende factoren van waardecreatie? En hoe kan mijn vriend deze inzetten om de waarde van zijn bedrijf te maximaliseren en zo meer geld te krijgen voor zijn zaak?

Bepalende factoren voor waardecreatie

Ik kan waardecreatie jammer genoeg niet uitleggen zonder bepaalde financiële termen te gebruiken (sorry daarvoor!). Laat ons beginnen met enkele veronderstellingen: a) de aandacht van de eigenaar is gericht op financiële waardecreatie binnen de onderneming en niet op bv. zijn persoonlijke comfort; en b) waarde is niet hetzelfde als stijgende aandelenprijzen of beurskoersen.  Als we hiervan uitgaan, dan zijn dit de bepalende factoren van waardecreatie:

  1. Vermogen om geld te genereren. Het bedrag dat een bedrijfsactiviteit onder normale omstandigheden oplevert, rekening houdend met kosten en gecorrigeerd voor belastingen die niet vermeden kunnen worden. Hiervoor gebruik ik gewoonlijk NOPLAT, wat staat voor ‘Net Operating Profit Less Adjusted Taxes’ of netto operationeel resultaat na belastingen. Het spreekt voor zich dat meer hierbij gelijk is aan meer waarde.
  2. Herinvestering in het bedrijf. Hoeveel van het verdiende geld een ondernemer moet gebruiken om ervoor te zorgen dat zijn bedrijf evenveel blijft opleveren. Hoe lager dit bedrag, hoe groter de waarde van de onderneming.
  3. Toename van de blootstelling aan belastingen. Een bedrijf dat steeds meer geld oplevert, is waardevoller dan een bedrijf dat continu hetzelfde blijft verdienen.
  4. Kapitaalkosten. Hoeveel het gebruik van financiële middelen binnen een organisatie kost. Ook wel WACC genoemd (wat staat voor ‘Weighted Average Capital Cost’ of gewogen gemiddelde kapitaalkosten).

En een vijfde factor is ten slotte de latente waarde die vervat zit in de activa van de onderneming. Gewoonlijk hebben ‘oude’ gebouwen of afgeschreven voorraden namelijk een bepaalde waarde die niet in de balans terug te vinden is. Maar ik beschouw deze vijfde factor als anders, omdat hij geen impact heeft op de dagdagelijkse gang van zaken. Het is een troef die je maar één keer kunt uitspelen. Als we de vier eerste factoren tot een vergelijking zouden samenvoegen, dan zou die er ongeveer zo uitzien:

Hoe deze factoren gebruiken om waarde toe te voegen

De klassieke manier om de waarde te optimaliseren is de kosten drukken en de inkomsten maximaliseren. Ik denk niet dat ik dit verder hoef uit te leggen. Een uitstekend, vrij nieuw hulpmiddel voor bedrijven die hun gebruikelijke huiswerk gedaan hebben, zijn analyses. Die helpen hen kansen op te sporen. Een andere manier heeft te maken met onvermijdbare belastingen. Onvermijdbare belastingen zijn de belastingen die u moet betalen in een bepaald boekjaar. Maar soms volstaat het om bepaalde operationele keuzes bij te sturen om van een betere belastingregeling te genieten.  Dat kan u enkele procentpunten in waarde opleveren en is gewoonlijk de reden waarom bepaalde bedrijven eerder in land X dan in land Y nieuwe activiteiten opstarten.

Uw activiteiten optimaliseren om de benodigde investering te verlagen, is een andere nuttige tactiek. Repetitieve en gestandaardiseerde taken automatiseren valt gewoonlijk onder deze categorie. De sleutelwoorden hierbij zijn goedkoper, minder onderhoud, lagere totale gebruikskosten en een verbeterde output of betere diensten.  Nog een mogelijkheid: een radicale beslissing nemen en bepaalde processen volledig hertekenen om ze efficiënter te maken.

Een andere manier van optimaliseren die kmo’s vaak over het hoofd zien, is hun kapitaalstructuur (en aanverwante kosten) tegen het licht houden. Uiteraard wordt de kostenstructuur bij fusies en overnames natuurlijk wel vervangen door een betere.

Groei was ten slotte de factor waarover we een leuk gesprek hadden. Mijn vriend had namelijk wat personeelsproblemen en vond dat hij niet meer hoefde te groeien. Het is natuurlijk niet aan mij om daarover te oordelen. Maar ik weet wel dat de geldgenererende mogelijkheden jaar na jaar uitbouwen wel degelijk een verschil maakt voor de prijs die een koper bereid is te betalen!

Activa en latente waarde. Bedrijven met intellectuele eigendom zijn waardevoller dan bedrijven zonder. Bedrijven met waardevolle activa die niet in de balans zijn opgenomen, zijn meer waard dan bedrijven zonder dergelijke activa. Bedrijven met geld op de bank zijn meer waard dan bedrijven zonder. Bedrijven met een negatieve fiscale, sociale of ecologische balans kunnen minder waard blijken. Zo kunnen sterk vervuilde activa onder bepaalde milieuwetgeving vallen en dus verborgen saneringskosten inhouden.

Groei

Groei is gewoonlijk een heikel thema binnen kmo’s. Sommige hebben er moeite mee, andere zijn erin geslaagd. Maar de essentie van het verhaal is dat ondernemers onderweg telkens met soortgelijke kwesties te maken krijgen. Het eerste probleem waar ze mee worstelen, houdt verband met geld verdienen. Het tweede heeft te maken met delegeren. En bij het derde draait het om hun interne processen laten rijpen en ervoor zorgen dat hun onderneming winstgevend blijft. Al deze hinderpalen houden duidelijk verband met groei.

Mijn vrienden bevinden zich ook duidelijk in de delegatiefase. Zo houden ze zich nog steeds bezig met (bijna) alle beheerkwesties en worstelen ze met personeelsproblemen. Dat laatste vraagt misschien wel enige toelichting. Een snelle denkoefening maakt duidelijk wat ik bedoel. Stel dat ieder personeelslid één keer per jaar te maken krijgt met een probleem dat veel energie kost en u 35 mensen tewerkstelt. Dan bent u het grootste deel van de tijd zulke problemen aan het oplossen. En meestal zal de oplossing bovendien de waardecreatie voor uw organisatie niet echt vooruithelpen. (Dat geldt trouwens ook voor de administratieve en wetswijzigingen waarmee een kmo te maken krijgt.)

Groei zal dus wellicht betekenen dat er een kleine managementlaag bij komt. Dit houdt in dat u de kosten van de extra middelen moet opvangen, terwijl die pas gecompenseerd zullen worden in de volgende fase van de groeicurve. En dat botst dan weer met uw persoonlijke en zakelijke doelstellingen, vandaar de beslissing om de onderneming te verkopen.

Ideale toestand

Bevindt de onderneming van mijn vriend zich in de ideale toestand voor waardecreatie? Duidelijk niet. Bevindt het bedrijf zich een goede toestand om verkocht te worden? Wellicht wel. Een koper die van schaalvoordelen kan profiteren of die waarde kan creëren via verticale integratie: daar zou ik mijn geld op inzetten. Een dergelijke partij beschikt namelijk ongetwijfeld over een goed geoliede machine om de ondersteunende beheertaken over te nemen, zodat de operationele medewerkers zich opnieuw kunnen toeleggen op wat ze het beste kunnen.

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Jonas Hatem