Industrie
Supply Chain Management

Gedrag, de blinde vlek in Supply Chain Excellence

Introductie van het Shingo Model en de Guiding Principles.
Luc Baetens

Een supply chain manager deed onlangs zijn beklag over de gebrekkige efficiëntie van zijn nieuwe Integrated Business Planning. “Luc, we hebben heel wat tijd en geld geïnvesteerd in de definiëring van het nieuwe proces, de rapportering en de planning van de maandvergaderingen”, zo vertelde hij mij. “Ondanks alle inspanningen lijken alleen de medewerkers van de supply chain dit proces ernstig te nemen. En de anderen doen gewoon voort zoals voorheen.”

Ik vroeg hem: “Mag ik daaruit afleiden dat niemand er echt serieus voor gaat? Ook niet wanneer de PDG (het ging om een Frans bedrijf) aanwezig is op de Management Business Review vergadering (ter afronding van de IBP-cyclus)?”

“Wel, onze PDG heeft het momenteel te druk met onze recente reorganisatie. Daarom vroeg hij mij om de vergadering voorlopig te leiden”, antwoordde hij.

Möbius is sinds dit jaar officiële partner van het Shingo Institute en heeft een dertigtal consultants opgeleid over de basisprincipes van het Shingo Model. Dat Shingo Model beschrijft op een alomvattende en coherente manier de stappen die de succesvolste ondernemingen zetten om te scoren op het vlak van operationele excellentie. Ik had het geluk benoemd te worden tot een van onze vier erkende Shingo facilitators. Na meer dan vijftien jaar bedrijven te hebben geholpen om hun supply chains te verbeteren, vroeg ik mij het volgende af: hoe kan ik de recent verworven Shingo principes inzetten om de inspanningen voor een betere supply chain doeltreffender aan te pakken? Ik kwam toen tot een verrassende vaststelling.

Het draait allemaal om ‘gedrag’, natuurlijk!

Gedrag is cruciaal in het Shingo model. Volgens Shingo is ‘ideaal’ gedrag een eerste vereiste om resultaten te boeken.. Onze Shingo docenten leerden ons op zoek te gaan naar ideaal gedrag: “Welk gedrag streven jullie na?”

Ik heb professionals uit de supply chain kostbare tijd en inspanningen zien leveren om buitengewoon geavanceerde tools en processen te ontwerpen en in te voeren, vaak met twijfelachtige resultaten en heel wat minder effect dan verhoopt. Maar ik heb zelden supply chain managers zich deze vragen horen stellen: ”Welk gedrag streven we na in onze verbeterde supply chain?” Of “Op welke manier helpen de ingevoerde processen, organisaties en tools dat gedrag aan te moedigen?”

We kunnen gedrag observeren, beschrijven en registreren.

Maar dat wisten we eigenlijk al. Nu we het toch over mislukte IT-toepassingen hebben: “Ze gaven zowat een fortuin uit aan een bepaalde tool, maar de gebruikers vertikten het om ermee te werken en deden gewoon verder in Excel.” Vasthouden aan gewoonten komt neer op gedrag …

Of het is een kwestie van inefficiënte processen: “We schreven een gedetailleerde handleiding uit voor de Sales & Operations Planning, maar stellen vast dat sommige mensen nog steeds totaal onvoorbereid naar de vergaderingen komen.” Ook een kwestie van gedrag …

De voordelen van geavanceerde processen en tools laten tenietdoen door onaangepast gedrag is zonde van de tijd en van het geld. Vooral omdat gedrag veel gemakkelijker te beschrijven is dan processen en tools. Ik wil dit illustreren aan de hand van een voorbeeld. Stel dat we het respect voor de planning willen verbeteren.

Welk gedrag streven jullie na?

“We willen dat productiesupervisors proactief aanpassingen doorvoeren in de productieplanning om problemen te vermijden tijdens verlofperiodes.”

“We willen dat onze productiesupervisors aan onze planners vragen wat er moet gebeuren wanneer ze de productieplanning niet kunnen volgen.”

“We willen dat onze planners op de werkvloer met het onderhoudsteam overleggen over de voortgang en timing m.b.t. het onderhoud en de herstellingen van de machines.”

“We willen dat productiemanagers op hun supervisors toestappen als de planning niet wordt gevolgd.”

Op welke manier helpen de processen, organisaties en tools dat gedrag te stimuleren? Of anders geformuleerd: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen eerder opteren voor ideaal gedrag dan voor ongewenst gedrag? Sta even stil bij onderstaande vragen. Ik ben ervan overtuigd dat u interessante manieren zult vinden om gedrag te beïnvloeden, zodat de doelstellingen worden bereikt.

Denken we na over tactieken waarmee supervisors de planners kunnen aanspreken in plaats van zelf de planning aan te passen?

Kunnen we de processen dusdanig aanpassen dat supervisors het vanzelfsprekend vinden om met de planners de verlofdagen van hun mensen te overlopen?

Uiteraard blijven tools en processen noodzakelijk, maar ze dienen als middel om ideaal gedrag te promoten en te ondersteunen. Sales & Operations Planning groeit dan uit tot een proces dat sales- en marketingmanagers in staat stelt om gemakkelijker hun inzichten in markttendensen te delen met de productie, R&D en inkoop. Een algemene geavanceerde tool voor planning en dienstroosters vormt de ideale ondersteuning bij een efficiënte en regelmatige communicatie tussen de verkoop-, planning- en productieafdelingen over wat eraan komt en hoe men er op een coherente manier kan op reageren.

Door uit te gaan van gedrag kunnen de betere prestaties van de supply chain gemakkelijk doorsijpelen naar alle niveaus van de organisatie. Welk gedrag verwacht u van een supply chain manager in een omgeving waarin de betrouwbaarheid van de supply chain cruciaal is? Of van een Chief Operating Officer?Ik vond het eerst lastig om hen te beoordelen in termen van gedrag. Verwachte resultaten, capaciteiten en vaardigheden beschrijven, dat ging me eigenlijk beter af. Zodra ik me erin had verdiept, nam mijn enthousiasme over deze nieuwe kijk op de zaken alleen nog maar toe. Test het uit en laat me weten of ook u de meerwaarde van gedrag inziet op de weg naar Supply Chain Excellence.

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Luc Baetens