De fluïde organisatie: 5 lessen vanuit de loopgraven

2017. Exact 20 jaar na de oprichting van Möbius bekrachtigt Hendrik Vanmaele, CEO van Möbius, de nieuwe spelregels om ons werk te structureren en onze organisatie te besturen. Als management consultancy in tal van domeinen én pionier in het ondersteunen van organisaties in trajecten naar innovatieve arbeidsorganisaties worden we ditmaal klant van onszelf. We dienen met succes een subsidiedossier in bij ESF (het Europees Sociaal Fonds) om voldoende tijd en middelen te kunnen investeren in het doorontwikkelen van onze andere manier van organiseren. In het najaar van 2017 starten we met deze steun een doordacht transformatieprogramma.
Kim Oostvogels

 

2019. Het transformatieprogramma is afgewerkt. Tijd om een stand van zaken op te maken en lessen te trekken. Dit is onze top vijf.

 

Les 1: It ain’t over till it’s over (and it never is)

Een fluïde organisatiestructuur is continu in beweging. Als een levend organisme groeit ze mee met de mensen en het werk dat zich aandient. De organisatiestructuur van Möbius is sinds 2017 dan ook continu in beweging. Grotere veranderingen lijken niet meer nodig. Doorheen de organisatie worden door verschillende rollen op verschillende niveaus continue verbeteringen aan de structuur aangebracht. ‘Continuous improvement’ nu dus ook op structuren. Het programma is misschien klaar, de transformatie en omkadering zal blijven lopen.

 

Les 2: Turtles (or purpose) all the way down

Bij de start het transformatieprogramma hadden we net een ‘purpose discovery’ proces achter de rug. Wat ons bindt en drijft is duidelijk: we willen een positieve maatschappelijke bijdrage leveren, via pionierswerk doorbraken realiseren, uitzonderlijke mensen inspireren tot uitzonderlijke resultaten en bruggen bouwen tussen mensen en organisaties. Maar wat betekent dat voor de verschillende teams? Wat betekent dat voor elke individuele medewerker? Hoe sluiten mijn drijfveren aan bij die van de organisatie? We merken dat ‘purpose’ een belangrijk gespreksthema is geworden aan de koffiemachine én tijdens formele periodieke oriëntatiemomenten. We hebben verschillende rituelen ontwikkeld zoals ‘purpose pitching’ en ‘purpose discovery workshops’ en beschikken intussen zelfs over een rol met de titel ‘purpose guardian’ die door verschillende mensen wordt ingevuld. In een organisatie die kiest voor zelfsturing, kan je maar beter zorgen voor betrokken medewerkers. ‘Purpose’ is één van de ingrediënten die hiertoe bijdragen.

 

Les 3: Het is persoonlijk

Onze organisatie is een amalgaam van mensen met verschillende bagage en ervaring. Kiezen voor een fluïde organisatiestructuur is tegelijk ook kiezen voor continue persoonlijke ontwikkeling van alle medewerkers. Een ‘growth mindset’ waarbij iedereen hongerig naar nieuwe kennis en kundes verantwoordelijkheid neemt voor persoonlijke ontwikkeling is de kern van onze organisatiecultuur.

  • De nieuwe spelregels, vergadertechnieken en samenwerkingstechnologieën (bv. het online dynamische organogram) vormen de basis.
  • Daar bovenop zijn er verschillende competenties die verworven en aangescherpt mogen worden om al fluitend door het leven in een fluïde organisatie te kunnen gaan. Denk maar aan time management, grenzen stellen, draagvlak creëren of conflicten oplossen.
  • De grootste uitdaging is die verdomde spiegel. “Loopt iets niet naar wens. Wat houdt jou dan tegen om er iets aan te doen?” Werken in een fluïde, zelfsturende organisatie vergt de ontwikkeling van nieuwe attitudes.

 

Les 4: Standaardiseer (een beetje)

“Moeten we daar geen afspraken over maken?”, hoor je wel eens tijdens een overleg. Doordat onze structuur het mandaat geeft aan teams (eigenlijk zijn het cirkels, maar dat zou ons nu te ver leiden) om zichzelf te organiseren, kunnen gelijkaardige teams gelijksoortige uitdagingen wel eens op een heel uiteenlopende manier aanpakken. Dit spanningsveld is eigen aan innovatieve arbeidsorganisaties. Wil je voldoende ‘zelfregelruimte’ laten, dan moet je oppassen dat je die regelruimte niet ongewild beknot met procedures en ICT toepassingen. Anderzijds is er niets mis om beste praktijken en goede praktijken in te zetten waar ze nuttig zijn, in de oplossingsruimte waar het verband tussen oorzaak en gevolg duidelijk is (denk maar aan het Cynefin-model). Wat buiten kijf staat, is dat in een fluïde, zelfsturende organisatie, communicatie de brandstof is om van en met elkaar te leren en samen te werken.

 

Les 5: Elk model is fout, sommige zijn nuttig

Bij Möbius kozen we om Holacracy te gebruiken om onze organisatie structuur te geven. Het is één manier om een fluïde, zelfsturende organisatiestructuur in de realiteit te brengen met zijn voordelen en zijn beperkingen. We gebruiken intussen ook patronen uit Sociocracy 3.0 om onze werking te versoepelen. We gebruiken het Shingo raamwerk om via ideaal gedrag te werken aan een cultuur om te excelleren. We gebruiken lean om onze processen te optimaliseren. Organisaties die dogmatisch zweren bij één model missen heel wat opportuniteiten.

Daarnaast is het ook utopisch te denken dat de manier van organiseren de oplossing is voor alles. ‘If all you have is a hammer, everything looks like a nail.’ Naast onze fluïde organisatiestructuur blijven we investeren in vele andere onderwerpen zoals sales training, stress workshops, individuele coaching, team coaching, duurzaamheid, welzijn, etc.

 

5 tips dus om te bouwen aan innovatieve, fluïde organisaties:

  1. Ga voor continue verbetering op je structuren zonder eindpunt.
  2. Maak van je collectieve drijfveer of ‘purpose’ een blijvend thema.
  3. Ondersteun de persoonlijke ontwikkeling van alle medewerkers.
  4. Maak net genoeg (niet te veel en niet te weinig) gebruik van standaarden.
  5. Profiteer van de rijkdom van de verschillende hedendaagse modellen, toolboxen en stromingen.

 

Meer weten? Contacteer onze experten Nathalie Vermassen of Kim Oostvogels.

 

 

 

Bedankt voor het lezen

Delen blog