Santé
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Se préparer aux défis du secteur des soins de santé

Le secteur de la santé connait une grande diversité qui comporte un large éventail de problématiques, de défis et de possibilités. A quoi devons-nous prêter attention?
Peter Willen

Si j’aime travailler dans le secteur de la santé, c’est pour plusieurs raisons. Tout d’abord, parce que nous œuvrons à l’amélioration des soins au profit du patient, et donc, de sa famille, de ses amis, de ses proches, et par extension, de toute la société. Une autre raison est la grande diversité du secteur de la santé, qui comporte un large éventail de problématiques, de défis et de possibilités.

Transformation, mise en œuvre du DME, (ré)accréditation, plan stratégique de soins, réforme en matière de première ligne, formation de réseaux, trajets de soins transmuraux et intégrés, soins peu variables… autant de grands projets qui agitent le secteur, mais offrent également des possibilités. Sans oublier l’évolution (ou la révolution) technologique et les patients qui deviennent plus exigeants et réclament des soins plus personnalisés.

Si ces nombreux changements bénéficieront à terme aux patients et aux professionnels des soins de santé, aujourd’hui, ils provoquent souvent un grand écart. Il est courant qu’un professionnel des soins de santé prête davantage attention à une séance sur le burn-out qu’à une séance sur la stratégie. C’est beaucoup – peut-être trop –, mais les options sont peu nombreuses. La question se pose alors de savoir comment gérer ce grand écart ?

Contrairement à ce qu’on voyait il y a une dizaine d’années, au début de ma carrière dans les soins de santé, on ne peut pas (seulement) faire de différence, en ce qui me concerne, sur la base des options stratégiques, mais de la manière dont nous mettons en pratique les options stratégiques. La rapidité pour introduire des changements, la souplesse des réactions aux nouvelles évolutions (technologiques), la flexibilité dans l’emploi des moyens, le dynamisme et l’adhésion de l’organisation dans la poursuite d’un résultat tangible (pour le patient), l’utilisation et la valorisation des connaissances et des informations présentes, l’efficacité avec laquelle nous utilisons la technologie disponible, etc., sont autant de facteurs qui détermineront notre réussite ou notre échec.

À quoi devons-nous prêter attention ? Au-delà des sujets actuels que j’ai cités plus haut, les vrais problèmes, ceux que nous devons régler sans délai, relèvent de quatre thèmes :

  1. Comment évoluer vers une culture d’excellence en matière de gestion d’entreprise ? Qui favorise une gestion rapide, flexible, dynamique, orientée vers les résultats, etc. ? Une culture suppose que tout le monde est impliqué, depuis le conseil d’administration jusqu’au réceptionniste qui accueille les patients tous les jours. Il ne s’agit pas seulement d’obtenir une accréditation ou de réaliser un projet. C’est plus profond : il est question du comportement observable (quotidien) de chaque collaborateur. Une telle culture demande une adaptation de la manière dont nous dirigeons l’organisation. Elle exige un respect fondamental à l’égard d’un certain nombre de règles de base qui sont nécessaires pour atteindre l’excellence en matière de gestion.
  2. Comment – dans le cadre d’un réseau hospitalier harmonieux, d’une collaboration avec les services de première ligne, de la consolidation des processus de soutien, d’une organisation des soins innovante, etc. – soutenir l’ouverture, la collaboration et le partage des objectifs à l’aide d’un modèle d’organisation approprié ?Une collaboration entre hôpitaux, entre hôpitaux et services de première ligne, entre disciplines médicales à l’intérieur ou à l’extérieur de l’hôpital, etc., est durable si l’on favorise une bonne gouvernance, une (re)distribution juste et objective du travail et des ressources, et si l’on travaille tous les jours à renforcer la confiance entre les partenaires. La meilleure façon de bâtir cette confiance essentielle est d’obtenir des résultats communs (plateforme logistique, associations, trajets de soins, etc.). Des résultats qui ne sont pas seulement visibles sur papier, mais qui sont vraiment vécus. Pour y arriver, une gouvernance adaptée et un échange transparent d’informations sont indispensables.
  3. Comment utiliser nos ressources (capital, personnel, infrastructures et appareils, etc.) de manière efficace et durable ?Une révolution dans l’utilisation des ressources sera inévitable. Nous devrons améliorer notre manière de gérer notre infrastructure, nos appareils et notre personnel. Comment ? En améliorant la planification, en faisant des prévisions sur la base de chiffres historiques, en échangeant de meilleures informations, fréquentation des consultations, planning de la salle d’opération, utilisation du bloc hospitalier), en remettant à plat les horaires d’ouverture, en réalisant des économies d’échelle, en comparant le coût réel avec le financement actuel et futur, etc.
  4. Comment pouvons-nous mettre en œuvre la personnalisation des soins ?La segmentation des patients peut-elle nous y aider ? À cet égard, si la technologie offre d’énormes possibilités, elle pose également des problèmes supplémentaires. Comment allons-nous concilier offre de soins abordables avec offre de soins personnalisés (numérisés) ? Peut-être devrons-nous répartir nos patients en groupes et proposer à chaque groupe une offre de soins avec plus ou moins de technologie, avec d’autres modules de soins à l’intérieur ou extérieur d’une institution de santé, mais toujours en laissant au patient le pouvoir de décider. Un modèle unique ne pourra pas fonctionner. Nous nous trouvons donc face à un défi, que nous relèverons surtout dans l’intérêt du patient.

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Peter Willen