Santé
Réseaux hospitaliers

Planification des Soins: les Réseaux Hospitaliers – Le Grand Défi

Les réseaux hospitaliers arrivent. Le nouveau plan est bien présent à l'esprit du secteur et certains se font du souci quant aux conséquences du plan sur l'ensemble du paysage des soins. Que se passera-t-il si tout le monde n'est pas capable ou ne veut pas suivre le mouvement de la même manière ?
Dominique Eggermont

Les avantages d’un réseau sont légion à condition de faire les choses comme il faut.

La constitution d’un réseau est maintenant un exercice avancé qui gravite autour de la négociation et de la consultation sur les vrais tenants et aboutissants. Les réseaux devront développer des thèmes difficiles, tels que la réduction de la surcapacité, les services proposés, la concentration des compétences, l’organisation de l’offre de base, l’amélioration de la qualité et de l’efficacité des soins et la participation des partenaires.

Au niveau de la législation sur les réseaux nous dépendons tous du même contexte fédéral. La nouvelle législation est certes exigeante, mais elle offre de nouvelles perspectives. Chaque nouveau réseau sera suffisamment libre pour imposer certaines conditions à son propre rythme. L’objectif est et reste de prodiguer des soins de haute qualité, adaptés, à portée de main et financièrement acceptables.

Cet exercice de transition par excellence est difficile, voire même périlleux, et nécessite une vision, un leadership et une méthodologie très spécifique et particulière à chaque hôpital concerné. Pour réussir il faut que tous les éléments soient pris en compte car le chemin est semé d’embûches. Cela nécessite un certain savoir-faire et ce type de processus ne peut aboutir que si plusieurs éléments essentiels sont présents.

Il faut donc oser prendre de nouvelles initiatives, veiller à une adhésion à tous les niveaux avec des objectifs, une culture et une vision identiques. Cela nécessite un leadership fort qui donnera le rythme et montrera le cap à suivre, des rôles clairement délimités et des structures organisationnelles flexibles. Il faut aussi communiquer avec l’ensemble de l’organisation sur l’impact positif de la formation du réseau et lever les incertitudes auprès des collaborateurs.

Il est un fait que l’accent d’un réseau doit être mis sur une qualité meilleure à un moindre coût, sans perte du contact avec le patient, toujours au centre de nos préoccupations. Nous nous inspirons pour cela de la méthode Quadruple Aim qui (1) cherche le meilleur résultat possible pour tout le monde, (2) offre une bonne expérience des soins pour le patient, (3) pour un coût aussi neutre que possible pour la population et (4) avec des collaborateurs satisfaits.

Dans cette optique il faut créer des rôles clairement définis dans une structure organisationnelle flexible. Le besoin de communication des progrès à l’ensemble de l’organisation est tout aussi primordial car il faut promouvoir l’idée de l’impact positif à l’organisation dans son ensemble tout en levant les incertitudes auprès des collaborateurs.

Nécessité d’un « sens de l’urgence »

En premier lieu, un “sentiment d’urgence” est nécessaire. Nous constatons que pour beaucoup la sensation de besoin de démarrer un processus de transition n’est pas encore présente. La tâche de rédiger un plan stratégique de soins, dans lequel les objectifs ambitieux du gouvernement sont élaborés, peut probablement changer la donne. Avec cette affectation, nous déplaçons l’attention des hôpitaux vers le réseau. Il est donc essentiel que le réseau ait, dès le début de l’exercice, sa propre identité, avec des valeurs et une vision partagée, et avec ses propres objectifs. Ils forment la base de la consultation et déterminent où les accents seront posés et si des critères supplémentaires seront à considérer pour l’élaboration de ce plan.

« L’évidence et les chiffres » à la base du processus décisionnel

La cartographie des besoins en soins régionaux n’est pas nouvelle. Ce qui est important, c’est que les réseaux travaillent sans ambiguïté avec les données et évaluent les évolutions de la même manière. Les informations internes doivent être intégrées, analysées et interprétées de manière similaire et les méthodes de calcul devront être validées. Une bonne analyse étayée par des chiffres approuvés par toutes les parties garantit que le processus de prise de décision peut être effectué de manière objective et équitable.

Plan d’approche et bonne structure de gouvernance

Les chances de réussite augmentent avec un plan d’action bien élaboré et une structure de gouvernance adaptée dès le départ. Il est conseillé de travailler avec différentes pistes parallèles, chacune avec des jalons et des délais précis. En divisant la responsabilité des différentes voies dans les hôpitaux, on stimule l’implication de chacune des parties et on peut ainsi limiter la domination éventuelle d’une des parties. Il est également conseillé de déterminer, en consultation mutuelle et à l’avance, la composition des groupes de travail, ainsi que de savoir qui supervise, qui doit être consulté et qui approuve. Il est souhaitable que ce plan d’approche, ainsi que les diverses responsabilités et structures nécessaires à sa réalisation, soient mieux acceptés dans tous les hôpitaux.

Processus décisionnel transparent pour un résultat soutenu

La négociation via un processus itératif garantit une prise de décision transparente et un résultat étayé. Il est important que le processus soit clair et que toutes les parties puissent accepter la méthode choisie. Cet objectif peut être atteint, par exemple, en établissant et en validant d’abord les principes de coopération et d’intégration dans les organes appropriés. Une fois les méthodes établies une première version du plan peut être élaborée. En discutant régulièrement, en vérifiant, en ajustant et en soumettant à nouveau le document à toutes les parties, on garantit un soutien et un processus décisionnel transparent. Il est important que chaque proposition soit testée plusieurs fois, améliorée et débattue à nouveau. En répétant ce processus jusqu’à ce que les différentes parties puissent valider la proposition, on obtient un processus transparent et un résultat soutenu.

“Examen par une tierce partie de confiance”

Si le processus menace de s’enrayer, il est préférable de faire appel à une personne extérieure au réseau dite partie neutre ou tierce personne de confiance. Ce facilitateur externe peut nommer les zones à problèmes de manière neutre et jeter les bases d’une consultation constructive. En déterminant à l’avance qui sera cette partie neutre pour les membres du réseau et le rôle que cette partie jouera, il sera possible de plus rapidement faire aboutir les négociations.

Des accords clairs sur les capacités

Il est également important de se mettre d’accord, avant d’entamer des négociations, sur la manière de corriger le plan stratégique, et ceci en fonction d’un équilibre des capacités. C’est une utopie de penser que cet exercice n’aura aucun impact sur les différentes parties. Par conséquent, il est préférable de déterminer à l’avance la manière de corriger les dérives potentielles.

Visualiser des progrès constants

Et, dernier point, il faut assurer des progrès constants tout au long du processus. Dans ce but il est important d’obtenir des résultats à très court terme et de rendre les progrès visibles pour tous. De cette façon on crée la confiance et la valeur ajoutée peut être rendue visible par toutes les parties impliquées. En subdivisant l’élaboration du plan stratégique en matière de soins en différentes pistes, le risque d’échec prématuré des négociations est limité. De beaux plans sans implémentation ferme échoueront de toute façon.

La confiance crée la certitude.

Idéalement, tous les réseaux devraient travailler simultanément sur cet exercice et la composition de chacun de ces réseauxdevrait être définie avec certitude sinon, pour un certain nombre de réseaux, cette mesure risquerait de devenir inutile. Il faut également beaucoup de confiance pour se donner un droit de regard mutuel sur les données quantitatives, qualitatives et financières. L’incertitude sur la composition du réseau n’est donc pas un bon point de départ pour cet exercice.

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Dirk Beets

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