Industrie
Supply Chain Management

Optimisation du réseau Supply chain– pas un exercice ponctuel

Si une situation non optimale est connue, pourquoi les entreprises attendent un exercice de réseau de distribution stratégique pour l'améliorer?
Bert Rowies

Récemment, j’eu l’occasion de travailler sur un projet de conception de réseau de distribution pour un de nos clients. L’unité d’affaire pour laquelle nous avons travaillé a décidé d’étendre ses activités aux États-Unis et au Canada. Pour une partie des coûts liés à la distribution dans cette région, par exemple l’entreposage, nous avons proposé d’utiliser des données comparables provenant d’autres business units. Mais le client a demandé d’examiner les coûts collectés parce que les coûts d’entreposage ont été considérés comme non optimaux. Cela m’a poussé à me demander:

Si une situation non optimale est connue, pourquoi les entreprises attendent un exercice de réseau de distribution stratégique pour l’améliorer? Et plus fondamentalement : cela signifie que les entreprises acceptent de payer trop cher pour les opérations logistiques jusqu’à ce qu’un changement majeur se présente?

La conception du réseau supply chain a longtemps été considérée comme une activité peu fréquente : Une fois que le réseau est mis en place, il est considéré comme étant gravé dans la pierre. Cela est possible dans la mesure où des changements significatifs dans le marché ont lieu à faible allure. C’est le rôle d’une plus complexe planification offre-demande de faire face aux changements du contexte. Tout comme le changement, le réseau a été considéré comme une contrainte plutôt qu’une variable.

Alors que les entreprises subissent des changements majeurs, comme l’intégration d’une entreprise nouvellement acquise ou l’introduction d’une nouvelle gamme de produits, ils se rendent compte que la modification du nombre et de l’emplacement des entrepôts et des actifs de production signifie par définition un changement dans le réseau physique. La nécessité d’une conception de réseau de chaîne d’approvisionnement devient évidente. Un projet de refonte du réseau est défini, une équipe de personnes est dédiée et un effort majeur débute.

Cette approche pour la conception de réseau de chaîne d’approvisionnement comprend une multitude de difficultés: quelles sont les variables à prendre en compte dans notre analyse? Comment et où collecter des données utilisables? Comment intégrer les données dans un modèle utilisable? Est-il possible de valider les résultats de ces modèles? Et est-il possible de les mettre en œuvre compte tenu des engagements internes et des accords contractuels avec les prestataires de services ?

Malheureusement pour cette approche de haut effort, l’état de l’entreprise ne change plus annuellement ou mensuellement: il change à un rythme beaucoup plus élevé et ce rythme ne fait qu’augmenter.

  • Considérons le dernier kilomètre de livraison dans un environnement de retail : un nombre croissant de méthodes pour obtenir des marchandises du dernier nœud dans le réseau sont offertes aux clients. Les détaillants n’optimisant pas leur chaîne d’approvisionnement en amont, livrant à partir de centres de distribution destinés à approvisionner les magasins de vente au détail “classiques”, auront beaucoup de mal face à la concurrence. Comme la livraison sur le dernier kilomètre est toujours en train de changer quotidiennement, un exercice de conception de réseau sera probablement très rapidement obsolète.
  • Un certain nombre de tendances pourraient provoquer un besoin de changer d’approvisionnement ou de production dans d’autres régions: changements dans la législation, la pression sur les ports nécessitant de déplacer les routes commerciales, les réglementations environnementales, les changements des prix des matières premières … Si une entreprise ne repère pas ces changements en temps opportun et ne répond pas de manière flexible à ces changements, elle risque de perdre sa position concurrentielle.
  • Pour un grand nombre d’entreprises industrielles, le potentiel de croissance réside dans les marchés émergents. Comme il est très incertain comment ces marchés émergents se développeront, les capacités de la chaîne d’approvisionnement nécessaires pour satisfaire leur demande sont également encore inconnus. Un examen périodique du réseau de distribution est nécessaire pour le maintenir aligné avec les exigences opérationnelles.

Il est juste de dire que l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui est différent de celui d’hier. Il est clair que l’examen de votre réseau sur une base annuelle dans cet environnement (même encore aujourd’hui une fréquence élevée pour la plupart des entreprises), signifie en fait fonctionner de manière optimale pendant 364 jours … une situation souvent atténuée par une planification adéquate, mais jamais résolue.

Mais si l’idée du marché en constante évolution devient de plus en plus acceptée, pourquoi il n’y a alors que très peu d’entreprises qui ont un processus en place pour examiner leurs réseaux plus fréquemment? Ceci trouve son origine dans tous les obstacles mentionnés plus haut: la difficile collecte de données, la complexe construction du modèle, difficile interprétation des résultats, … Et surtout: la latence du réseau pour se transformer vers la configuration optimale.

Afin de surmonter ces obstacles, la conception du réseau de la chaîne d’approvisionnement devrait se transformer d’un projet ponctuel à un véritable processus :

  • Normalisé: ce qui le rend efficace et entraînant des résultats comparables.
  • Commencer petit (par exemple en limitant le nombre de variables prises en compte).
  • Assez fréquent pour permettre une amélioration continue.

Il est important de souligner l’importance d’amélioration continue ici : les variables prises en compte doivent constamment être revues pour la validité et l’exhaustivité. Sinon, le risque de se retrouver dans une situation non optimale demeure. Considérons par exemple l’impression 3D : si l’on veut continuer à penser au modèle classique de produire puis distribuer, toutes les possibilités de cette technologie, par exemple la fabrication locale, ne serait jamais possible.

Bien entendu, certains éléments du réseau de distribution ne sont pas changés aussi facilement que d’autres. Considérons par exemple les contrats avec les prestataires de services logistiques : le champ d’application du contrat souvent fixe les limites de changement possible. Mais même dans ces limites “dures” il reste important d’évaluer le réseau : la distribution des SKU à travers le réseau est-il optimal ? Utilisons-nous la capacité de production existante  de manière efficace ? Les SKU’s sont-ils alloués de manière optimale à travers les unités de production ? Le mode de transport entre les nœuds est-il toujours approprié?

Toutes ces questions restent souvent sans réponse pendant une longue période si le réseau n’est pas évalué périodiquement.

Si vous voulez que votre réseau de distribution soit et reste parfaitement aligné avec votre business, il serait sage de remplacer les rares exercices de conception du réseau avec un vrai processus de conception : normalisé, fréquent et amélioré en permanence.

A quel degré de priorité est la conception du réseau dans votre organisation? Avez-vous un processus en place pour l’évaluer périodiquement? Quels obstacles vous empêchent de le faire? Je serais heureux d’en apprendre davantage sur votre expérience.

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Luc Baetens