Industrie
Supply Chain Management

Le comportement : un aspect négligé mais crucial pour l’excellence de la chaîne d’approvisionnement

Introduction du modèle Shingo et ces principes directeurs.
Luc Baetens

Récemment, j’ai rencontré un directeur de chaîne d’approvisionnement. Ce dernier m’a fait part de sa frustration face à l’inefficacité de sa nouvelle planification intégrée de l’entreprise. “Luc,” m’a-t-il dit, “nous avons dépensé tellement de temps et d’argent à définir le nouveau processus, les rapports à utiliser, les réunions mensuelles à organiser. Mais malgré tous ces efforts, seules les personnes de la chaîne d’approvisionnement prennent ce processus au sérieux. Les autres continuent simplement à travailler comme ils le faisaient auparavant.”

“Donc,” lui ai-je demandé, “malgré la présence de votre PDG (l’entreprise était française) à la réunion du Management Business Review (qui clôture le cycle de planification intégrée de l’entreprise), personne ne le prend au sérieux?”

“Eh bien,” répondit-il, “ces derniers temps, notre PDG est trop occupé avec notre dernière réorganisation et m’a demandé de temporairement présider la réunion.”

Cette année, Möbius est devenue le partenaire officiel de l’Institut Shingo et environ 30 consultants ont été formés aux bases du modèle Shingo. Celui-ci décrit d’une manière globale et cohérente ce que les entreprises les plus performantes font pour atteindre des niveaux d’excellence opérationnelle exceptionnels. J’ai eu la chance de devenir l’un de nos quatre animateurs Shingo certifiés. Après plus de 15 années à travailler avec les entreprises pour améliorer leurs chaînes d’approvisionnement, je ne pouvais m’empêcher de me demander comment ces principes Shingo nouvellement acquis pouvaient m’aider à accroître l’efficacité des efforts fournis pour améliorer la chaîne d’approvisionnement. Et je suis parvenu à une surprenante conclusion.

It’s the behavior, stupid! (C’est le comportement, bougre d’idiot)!

Au centre du modèle Shingo se situe le comportement. Selon Shingo, des résultats optimaux exigent un comportement idéal. Nos professeurs Shingo nous ont appris à rechercher le comportement idéal: “Quel comportement souhaitez-vous observer?”

dDans les chaînes d’approvisionnement, j’ai vu des professionnels dépenser un temps et des efforts considérables à la conception et la mise en œuvre d’outils et de processus plus sophistiqués, souvent pour des résultats incertains et beaucoup moins d’impact que prévu. Mais j’ai rarement entendu les dirigeants d’une chaîne d’approvisionnement se poser ces questions : “Quel comportement souhaitons-nous observer dans notre chaîne d’approvisionnement améliorée?” Et ensuite, “Comment les processus, les organisations et les outils que nous mettons en place contribuent-ils à promouvoir ce comportement?”

Le comportement peut être observé, décrit et enregistré.

En fait, nous le savons déjà. Lorsque l’on parle des échecs des implémentations informatiques: “Ils ont dépensé une fortune sur cet… outil, mais les utilisateurs ont refusé de l’utiliser et tout fait dans Excel à la place.” Tout faire dans Excel est un comportement…

Ou des processus inefficaces: “Nous avons défini une stratégie détaillée pour la planification des ventes et des opérations, mais nous constatons que certains viennent encore aux réunions sans avoir rien préparé.” À nouveau, un comportement…

Voir les avantages des processus et des outils avancés dégradés par un comportement inadapté est dommage et représente une perte de temps et d’argent. En particulier lorsque le comportement est beaucoup plus facile à décrire que les processus et les outils. Illustrons-le avec un exemple. Supposons que nous voulons améliorer l’adhésion au plan.

Quel comportement souhaitez-vous observer?

“Nous voulons voir les superviseurs de production proposer anticipativement des modifications au calendrier de production pour éviter les problèmes liés à l’absence des collaborateurs pendant leurs congés.”

“Nous voulons voir nos superviseurs de production demander à nos planificateurs que faire lorsqu’ils ne parviennent pas à respecter le calendrier de production.”

“Nous voulons voir nos planificateurs dans l’atelier discuter avec le personnel d’entretien des progrès et du calendrier de réparation des machines.”

“Nous voulons voir les responsables de production poser des questions à leurs superviseurs si le calendrier n’est pas respecté.”

Comment les processus, les organisations et les outils contribuent-ils à promouvoir ce comportement? Ou, en d’autres termes, comment pouvons-nous aider les personnes à adopter un comportement idéal au lieu d’un comportement indésirable? Pensez aux questions ci-dessous. Je suis certain que vous trouverez des moyens intéressants pour influencer le comportement pour atteindre l’objectif.

Pouvons-nous imaginer comment aider les superviseurs à parler aux planificateurs au lieu de prendre eux-mêmes l’initiative de s’écarter du calendrier?

Pouvons-nous modifier les processus pour mettre en évidence que les superviseurs discutent avec les planificateurs des vacances de leurs équipes?

Les outils et les processus sont bien entendu toujours nécessaires, mais comme un moyen de promouvoir et de soutenir un comportement idéal. Pour la gestion des ventes et du marketing, la planification des ventes et des opérations devient alors un processus qui facilite le partage d’idées sur les tendances du marché entre la production, la recherche et le développement et l’approvisionnement. Un outil de planification et d’organisation global avancé devient le support idéal pour que les ventes, la planification et la production communiquent de manière efficace et fréquente au sujet des événements à venir et de la façon d’y réagir avec cohérence.

En partant du comportement, l’amélioration des performances de la chaîne d’approvisionnement peut facilement être traduite à tous les niveaux de l’organisation. Comment souhaitez-vous qu’un directeur de chaîne d’approvisionnement se comporte dans un environnement où la fiabilité de la chaîne d’approvisionnement est cruciale? Ou un responsable d’exploitation?

Au début, j’ai trouvé qu’il était difficile de penser en termes de comportement. Il m’était plus facile de décrire les résultats, les capacités, les compétences escomptés. Mais une fois que je m’y suis mis, cette nouvelle approche m’a enthousiasmé. Essayez-la et faites-moi savoir si vous parvenez vous aussi à déceler la valeur du comportement sur la voie qui mène à l’excellence de la chaîne d’approvisionnement.

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Luc Baetens