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Quels sont les moteurs de la création de valeur?

Pour moi, la valeur a toujours résidé dans une maximisation financière à long terme associée au soutien d’objectifs sociaux plus nobles. Mais quels sont les moteurs génériques de la création de valeur ?
Jonas Hatem

La semaine dernière, lors d’un dîner avec des amis de longue date, la discussion a dévié sur le thème du travail. Ensuite, le sujet se réduisit soudainement à la valeur des organisations et aux créateurs de valeur — probablement parce qu’un de ces amis développait régulièrement son entreprise dans le secteur alimentaire et qu’un autre avait entamé les premières démarches pour vendre son entreprise de construction. Tous deux emploient environ 20 à 35 personnes, tous deux détiennent l’entreprise avec leur frère respectif et tous deux correspondent brillamment au profil de l’entrepreneur de PME. Ils ont élaboré un produit et savent comment gagner de l’argent avec ce dernier.

J’ai alors compris que leur perception de la création de valeur était différente de la mienne. Pour eux, la valeur résidait dans la compatibilité de l’entreprise avec leurs projets personnels. Un facilitateur pour mener la vie qu’ils souhaitent. Tandis que pour moi, en tant qu’outsider, la valeur a toujours résidé dans une maximisation financière à long terme associée au soutien d’objectifs sociaux plus nobles. Ignorons ce dernier point et concentrons-nous sur celui qui le précède. Quels sont les moteurs génériques de la création de valeur ? Et comment mon ami peut-il s’en servir pour maximiser la valeur de son affaire et vendre son entreprise à un prix plus élevé ?

Les moteurs de la création de valeur

Il m’est impossible d’expliquer la création de valeur sans utiliser certains termes financiers (veuillez m’en excuser). Tout d’abord, formulons quelques hypothèses : a) le propriétaire se concentre sur la création de valeur financière dans l’entreprise, et non par ex. sur son confort personnel ; et b) la valeur, ce n’est pas la même chose que l’augmentation du prix des actions ou du cours boursier. Ces hypothèses établies, les moteurs génériques de création de valeurs sont alors :

  1. La capacité de générer des fonds. Les sommes d’argent qu’une entreprise engrange avec ses opérations normales, compte tenu des coûts et après application des impôts inévitables. J’ai tendance à utiliser le NOPLAT, le bénéfice d’exploitation net après impôts. De toute évidence, plus il est élevé, plus on crée de valeur.
  2. Les réinvestissements dans l’entreprise. La somme d’argent générée qui doit être utilisée pour maintenir le même niveau de génération de fonds. Plus ce montant est faible, plus l’entreprise a de la valeur.
  3. La capacité de générer plus de fonds. Une entreprise avec une génération de fonds croissante a plus de valeur que celle qui gagne constamment la même chose.
  4. Les coûts du capital. Le coût d’utilisation des fonds dans votre organisation. Connu sous l’appellation CMPP (coût moyen pondéré du capital).

Les valeurs latentes des actifs possédés par l’entreprise sont le cinquième moteur. Généralement, les « anciens » bâtiments ou le stock déprécié ont de la valeur sans pour autant figurer sur le bilan. Selon moi, ce cinquième moteur est différent, car il n’engendre pas de répercussions au quotidien. Il ne fonctionne que selon le mode d’un fusil : vous disposez d’un seul tir. Si les quatre moteurs étaient mis en équation, vous obtiendriez quelque chose de semblable à ceci :

Comment ajouter de la valeur au moyen de ces quatre moteurs

L’optimisation classique consiste à réduire les coûts et à maximiser les recettes. Je ne pense pas qu’il soit nécessaire d’illustrer cette dernière. Pour les entreprises qui ont effectué leurs devoirs traditionnels, il existe un bon outil récent qui consiste à utiliser l’analytique pour trouver des poches d’opportunités. L’autre est liée aux impôts inévitables. Les impôts inévitables sont les impôts que vous devez payer pour une certaine année fiscale. Mais parfois, procéder à quelques légers ajustements de certains choix opérationnels permet justement de bénéficier d’un meilleur régime fiscal. Vous en tirerez quelques points de pourcentage en valeur. C’est d’ailleurs en général ce qui incite certaines entreprises à ouvrir de nouvelles activités dans certains pays plutôt que d’autres.

Une autre tactique profitable consiste à optimiser vos activités pour réduire l’investissement requis. Le remplacement de tâches répétitives et standardisées par une automatisation relève spécifiquement de ce domaine. La réduction de l’entretien et de son coût, le plus faible coût total de possession, l’amélioration de la production ou des services en sont des facteurs clés. Pour être plus efficace, il ne faut pas non plus négliger la prise de mesure radicale et la refonte de certains processus.

La structure du capital (et les coûts y afférents) est elle aussi une optimisation souvent négligée par les PME. Bien entendu, en cas de fusion-acquisition, la structure des coûts est remaniée et améliorée.

La croissance fit l’objet d’une intéressante discussion. Mon ami rencontrait certaines difficultés avec le personnel et estimait que la croissance ne lui était plus nécessaire. Je n’émettrai aucun jugement à ce propos, mais ce dont je suis sûr, c’est que l’augmentation des capacités de génération de fonds au fil des ans fait la différence sur le prix qu’un acheteur est disposé à payer !

Actifs et valeur latente. Les entreprises possédant une propriété intellectuelle ont plus de valeur que celles qui n’en possèdent pas. Les entreprises possédant des actifs hors bilan valent plus que celles qui n’en possèdent pas. Les entreprises possédant des fonds en banque valent plus que celles qui n’en possèdent pas. Les entreprises présentant un bilan fiscal, social et environnemental négatif auraient moins de valeur. Un actif très pollué pourrait notamment être sujet à une législation écologique et avoir un coût de nettoyage latent.

La croissance

La croissance est souvent une question complexe pour les PME. Certaines luttent, d’autres ont trouvé la solution. Au cours de leur quête, les entrepreneurs sont fondamentalement confrontés aux mêmes problèmes successifs. La première lutte consiste à faire de l’argent, la deuxième à déléguer et la troisième à faire mûrir les processus internes et à maintenir l’entreprise sur la voie de la rentabilité. Toutes ces luttes sont clairement liées à la croissance.

Mes amis se situent clairement dans la phase de délégation. Ils se chargent toujours de (presque) tous des aspects liés à la gestion et luttent contre des problèmes de personnel. Le dernier énoncé mériterait quelques explications. Un exercice de réflexion rapide permettra de l’expliquer. Imaginons que vous employiez 35 personnes et que chaque membre de votre équipe ait un problème énergivore une fois par an seulement. Vous passeriez la plupart de vos semaines à résoudre ces problèmes. Or, le plus souvent, la résolution de ces problèmes apporte peu de valeur à l’organisation. (Elle s’apparente à la charge que représentent la plupart des modifications administratives et législatives sur une PME.)

La croissance reviendrait alors probablement à « ajouter une petite couche de gestion ». Ce qui implique d’absorber le coût de ressources qui ne sera pas compensé avant d’avoir entamé l’étape suivante de la courbe de croissance — et tout cela entre en conflit avec les objectifs personnels et commerciaux, d’où la décision de vendre l’entreprise.

L’état optimal

L’état de l’entreprise de mon ami est-il optimal pour la création de valeur ? Certainement pas. Est-il optimal pour la vente ? Probablement. Un acheteur potentiel qui pourrait tirer avantage d’économies d’échelle ou serait capable de créer de la valeur par le biais d’une intégration verticale serait ma partie de prédilection. Certes, cette partie devrait posséder une machine bien huilée prête à reprendre les tâches de soutien à la gestion et se concentrer sur les activités qu’elle maîtrise le mieux.

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Jonas Hatem