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Développement durable

Facteurs clés pour la réussite d’un programme de durabilité bien géré

Divers éléments interviennent dans le succès d'un programme de durabilité : les raisons qui le motivent, votre manière de procéder et les actions que vous entreprendrez au final.
Mathias Fahy

La gestion d’une entreprise durable est en passe de devenir l’une des premières priorités. Ces dernières années, nous avons vu des entreprises comme Proximus, Colruyt Group, JBC, TUI, Nestlé, Unilever et Philips intensifier leurs efforts. Cependant, peu d’organisations réussissent à tirer une valeur commerciale de leur programme de durabilité (seuls 2 % des programmes répondent aux attentes ou les dépassent, source : Bain, 2017, « How to get breakthrough sustainability programs ? »).

Commençons avec le « POURQUOI »

Sinek affirme que chaque entreprise sait ce qu’elle fait et comment elle le fait, mais la plupart d’entre elles ne comprennent pas ou n’expriment pas clairement pourquoi elles le font. POURQUOI ne consiste pas à faire de l’argent, c’est un résultat. POURQUOI est un but, une raison, une conviction, c’est la raison d’être de votre organisation.

Comme c’est le cas pour chaque initiative de changement réussie, il est nécessaire de préciser POURQUOI vous souhaitez instaurer et mettre en œuvre un programme de durabilité. Les organisations, et particulièrement les gestionnaires de la durabilité, savent déjà qu’il est important d’associer la durabilité à la stratégie commerciale, à la position stratégique ou même aux initiatives stratégiques clés. Ce n’est cependant pas assez. Les leaders de la durabilité estiment qu’il est idéal d’associer la durabilité (qu’il s’agisse de gérance environnementale ou sociale) au POURQUOI elles existent en tant qu’entreprise (leur but, leur mission) et POURQUOI elles existeront encore dans les années à venir.

Le renforcement des résultats opérationnels est lié au « COMMENT »

Les responsables de la durabilité ne retirent pas de valeur des programmes de durabilité, parce qu’elle est généralement traitée comme un sujet « à côté de l’entreprise » – une obligation. Tandis qu’un programme de durabilité a grand besoin d’une approche solide de gestion de programme, comme tout autre sujet lié à l’entreprise et culturellement dépendant (par ex. innovation ou excellence opérationnelle).

Les 4 ingrédients clés pour un programme de durabilité réussi:

  1. Une stratégie de durabilité claire: axée sur un nombre limité de sujets très importants, qui sont pertinents pour vos parties prenantes et peuvent avoir un impact sur le succès à long terme de votre organisation.
  2. Traduire la stratégie de durabilité en objectifs clés tant au niveau stratégique qu’au niveau des opérations quotidiennes (cascade de performance), développés comme des objectifs sur le long terme. Communiquer publiquement les objectifs clés comme un engagement envers la communauté des parties prenantes.
  3. Dirigé par la haute direction et les cadres intermédiaires: traduire la stratégie et les objectifs clés en une feuille de route, composée d’un nombre limité d’initiatives innovantes visant à obtenir des résultats et d’une multitude d’initiatives de moindre envergure visant à instaurer le changement culturel.
  4. L’objectif et le retour sur investissement du programme de durabilité sont clairement définis et identifiés au sein de l’organisation.

En outre, il est tout à fait pertinent d’établir un réseau solide de partenaires bien adaptés autour des questions, défis et objectifs identifiés en matière de durabilité. Aujourd’hui, les questions typiques de durabilité peuvent inclure la « lutte contre la fracture numérique » ou la « réduction du fossé éducatif ». Une grande partie de ces défis exigent une approche systémique, qui ne peut être gérée par un seul acteur.

Le « POURQUOI » : un nombre limité de sujets clés sur lesquels se concentrer

Il est important de se concentrer sur un nombre limité de sujets pertinents à la fois pour votre communauté de parties prenantes et pour le succès de votre entreprise (conformément au POURQUOI de votre entreprise). En règle générale, les questions de durabilité sur lesquelles il convient de se concentrer dépendent en grande partie du secteur, de l’environnement et de l’emplacement géographique où votre organisation exerce ses activités. Différents secteurs sont confrontés à des problèmes de durabilité totalement différents.

La bonne nouvelle à propos de la durabilité, c’est que les informations sur l’entreprise, les indices de performance et d’autres rapports sont largement disponibles. McKinsey Global Sustainability Benchmark, Sustainability Accounting Standards Board, Carbon Disclosure Project… tous publient des documents très pertinents et mis à jour annuellement sur des « sujets importants » pour diverses organisations dans différents secteurs.

Réaliser une évaluation de l’importance relative et en rendre compte n’est pas la même chose qu’identifier les domaines clés de durabilité pour votre organisation. Voici deux idées à retenir:

  • Un programme de durabilité doit être guidé par l’accent mis sur les questions critiques de l’entreprise et la capacité de s’adapter aux nouvelles informations disponibles. GDPR est apparu dans les trois principaux enjeux en matière de durabilité pour une myriade d’organisations. La clé consiste à établir un lien entre les questions de durabilité et l’agenda stratégique de la haute direction, à réfléchir à la durabilité en termes d’horizons (sur quoi devrais-je me concentrer pour l’année à venir, les cinq prochaines années et les dix prochaines années) et à répartir des ressources entre les sujets.
  • Une organisation prospère grâce au bien-être de deux groupes de parties prenantes d’une importance cruciale : les clients qui vous croient et les employés qui les servent. L’ouverture d’un dialogue (pourquoi pas continu au lieu d’un dialogue tous les deux ans) avec ces groupes vous permet de vous tenir au courant des choses qui sommeillent. Placer les clients et les employés au sommet du programme de développement durable permet de renforcer leur implication et de développer leur relation avec le fonctionnement de l’organisation, au lieu de se fier uniquement à la performance du produit ou du service.

 

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Mathias Fahy

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