Secteur public
Excellence d’entreprise

Comment organiser les ateliers communaux de la manière la plus optimale ?

Un aperçu de l'organisation des ateliers communaux basé sur un test sur les performances pour des municipalités de taille moyenne.
Tessa De Backer

Les administrations locales s’efforcent actuellement de placer leurs clients au centre de leurs prestations de services. Des déménagements ont lieu, aussi bien au niveau du guichet que de l’arrière-guichet, afin d’exécuter les services efficacement et en plaçant l’accent sur les résultats, dans le lieu le plus optimal, de la manière la plus adaptée et au moment opportun. Dans le cadre de mon projet au sein des ateliers communaux, j’ai découvert leur large palette de tâches. De la prise en charge des animaux morts au nettoyage de la neige en passant par la fabrication de panneaux de signalisation, l’entretien des fosses d’égout et l’asphaltage des routes, les ateliers communaux englobent de nombreuses tâches pour lesquelles l’expertise mais également la gestion et la planification quotidiennes sont importantes.

Les habitants, qui constituent l’un des principaux groupes de clients de la ville, ne sont en contact avec les services communaux se trouvant au sein du centre administratif qu’un nombre limité de fois dans leur vie. Les habitants interagissent cependant chaque jour avec le domaine public et la signalisation au sein d’une ville. De plus, les collaborateurs des ateliers communaux travaillent également à l’aspect de la rue dans la plupart des villes. Ils constituent, tout comme les collaborateurs aux guichets, l’enseigne de la ville. Étant donné la taille du groupe, l’étendue du territoire (le bureau de ces collaborateurs) et la forme de gestion (habituellement, de petites équipes d’experts gérées par un chef d’équipe), les ateliers communaux sont le service communal au sein duquel l’organisation des tâches, la communication et les changements potentiels constituent le principal défi.

L’organisation efficace et axée sur le client des tâches de la ville prévues par la loi échappe cependant souvent à l’attention des responsables politiques. Cela est lié au fait que les tâches au sein des ateliers communaux sont moins visibles (étant donné leur situation géographique). Ces tâches sont de plus régulièrement effectuées en dehors des heures d’ouverture des services administratifs.

À la demande d’un client, nous avons organisé, en complément à l’analyse des processus, un test de performances portant sur l’organisation des ateliers communaux de sept municipalités de taille moyenne. Nous avons répertorié pour chaque ville les principaux facteurs qui déterminent généralement la main-d’œuvre mise à disposition au sein des ateliers communaux : la superficie de la municipalité, le nombre de kilomètres de routes et d’égouts à entretenir, la superficie d’espaces verts à entretenir, le nombre de poubelles à vider, le nombre d’événements nécessitant une aide, le nombre de bâtiments utilisés, etc.   Nous avons également demandé le budget annuel pour la sous-traitance, l’exploitation et les investissements et le nombre d’ETP utilisés pour chaque processus.

En dépit de cette comparaison statique, le test de performances a fourni les informations suivantes :

  1. Les ateliers communaux sont responsables de 25 à 40 % du nombre total d’ETP actifs au sein de la ville. L’organisation optimale de ce service et la réalisation de gains d’efficacité ont donc un impact très important sur le fonctionnement de la ville.
  2. Les administrations se caractérisent par des approches très différentes. La mobilisation de personnel est souvent la conséquence de mutations et de départs à la retraite. La répartition du nombre d’ETP disponibles entre les différents processus n’est pas liée aux propriétés quantitatives du processus. Le nombre d’ETP qui participent à l’entretien des espaces verts ne dépend ainsi pas de la surface d’espaces verts à entretenir. Il s’agit d’une opportunité pour de nombreuses administrations locales, cela leur permet en effet de former et de mettre le personnel à disposition là où cela est nécessaire.
    Nous avons également pu établir que le cadre de gestion varie beaucoup. Le nombre d’ETP chargés de la gestion est similaire à celui d’ETP opérationnels, le contenu de l’organisation est cependant différent. Certaines administrations disposent d’un niveau intermédiaire de coordinateurs entre le chef de service et les chefs d’équipe, d’autres travaillent avec des chefs de chantier ou des responsables d’équipe qui dépendent des chefs d’équipe. Un certain nombre d’administrations font appel à des experts qui préparent le travail, d’autres confient cette tâche aux chefs d’équipe. Le processus de création du planning varie de manière très importante. Au sein de certaines administrations, le planificateur attribue des bons de travail aux équipes. Dans d’autres, les responsables d’équipe se chargent de cela.
    La planification est essentielle au fonctionnement efficace des ateliers communaux. La planification doit tenir compte aussi bien des travaux programmés à long terme que des bons de travail à traiter en urgence. Un planning solide tient ainsi compte des bons de travail urgents qui se présentent à certains moments de l’année. Un bon planning tient également compte de la disponibilité des ressources (aussi bien du personnel que des machines) de manière à ce que le rendement des machines soit aussi bon que possible.
  3. La politique d’une administration se traduit tout particulièrement dans les décisions en matière de sous-traitance. Nous reconnaissons trois modèles : les municipalités qui effectuent quasiment toutes les tâches de manière autonome, les municipalités qui sous-traitent davantage de tâches qu’elles n’en effectuent elles-mêmes et les municipalités qui organisent leurs tâches de manière mixte (association de la sous-traitance et de l’organisation propre).
    Les tâches sous-traitées sont des tâches qui peuvent être bien définies et dont le résultat est facile à évaluer. Dans le cadre de notre test de performances, un certain nombre d’administrations sous-traitent les travaux d’entretien des espaces verts, ainsi que des bâtiments.
    Il est extrêmement important de tenir compte de différents facteurs dans le cadre des décisions en matière de sous-traitance. La direction de l’organisation doit réfléchir à un certain nombre de facteurs normalisés pour chaque processus : stratégie de la ville, nombre d’ETP affectés au processus, dépendance ou non du marché, projets sociaux pouvant être associés, collaborations entre municipalités possibles, etc.

Ce fut très enrichissant pour notre client de comparer ses résultats à ceux des administrations intégrées au groupe Belfius. Les résultats du test de performances, avec les résultats de notre analyse du fonctionnement, ont permis la définition d’un plan d’action basé sur quatre axes (organisation des ateliers communaux avec un accent placé sur la gestion et la culture, planification des bons de travail, optimisation des interactions avec les clients et amélioration des processus d’appui).

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Tessa De Backer